HR入門必備：一文讀懂人力資源三支柱
隨著HR三支柱體系在騰訊/華為/阿里等大企業(yè)建立、落地、實踐，也有越多越多的大公司HRBP出來做分享，越來越多的企業(yè)管理者和HR開始關注到HR三支柱。
然而對大多數(shù)人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業(yè)HRBP分享的案例中。
今天就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。
1.HR三支柱的前世今生
HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個概念由大衛(wèi)·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。
2.為什么從六大模塊到三支柱？
HR部門在公司里面，作為服務支撐部分，根據(jù)業(yè)務的類型，分為六大模塊，日常進行大量的事務性工作。久而久之，就會出現(xiàn)HR和其他部門分離的情況。
Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務增長。
其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業(yè)務導向，要求HR要像業(yè)務單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務增值，在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術、有人負責服務交付，于是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實踐證明，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
3.三支柱模型
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。
定位：HR的領域專家，確保設計一致性，建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業(yè)務提供技術支持。
包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項管理規(guī)定，指導 HRSSC 開展服務活動。
通常扮演如下幾個角色：
? 設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；
? 管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險；
? 技術專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持。
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。
，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。
HRBP（Business Partner 人力資源業(yè)務合作伙伴），溝通協(xié)調八面小能手的人力資源業(yè)務合作伙伴
RBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務單元的運營流程。
通常扮演如下幾個角色：
? 戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行；
? 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方；
? HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
? 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
? 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。
HR BP往往貼近業(yè)務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異。
HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩(wěn)打穩(wěn)扎做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理
比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統(tǒng)一進行處理。
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
通常扮演如下幾個角色：
? 員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求；
? HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）；
? HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數(shù)據(jù)、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
4.HR三支柱模型的適用條件
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業(yè)按需轉型，按需去發(fā)展適應本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。
對于中小公司來說，可以借助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業(yè)，基本是只有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。
這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務類服務工作。老板承擔起了COE的角色，為企業(yè)制定規(guī)則（雖然可能以綜合辦公室的名義發(fā)出去，實際都是老板說怎么定，辦公室代筆）。
業(yè)務部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執(zhí)行落地都需要他們去推進。
5.HR三支柱實操流程建議
01 招聘
COE：根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業(yè)的招聘方法；設計并優(yōu)化招聘流程；監(jiān)督招聘過程等；
BP：與所在的業(yè)務部門經(jīng)理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門經(jīng)理面試、確認最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據(jù)BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。
02 入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監(jiān)督員工信息管理流程等；
SSC：協(xié)助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數(shù)據(jù)等
03 培訓
COE：針對企業(yè)培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業(yè)務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門經(jīng)理溝通確定培訓需求；根據(jù)所在部門業(yè)務情況和發(fā)展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發(fā)布免費的在線學習和培訓公開課等。
04 績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標，協(xié)助所在部門經(jīng)理及員工制定合適的年度績效考核目標；協(xié)助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監(jiān)督指導和推進目標的完成和績效考核；
SSC ：做好績效數(shù)據(jù)的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
05 薪酬管理
COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業(yè)的薪酬狀況的競爭能力；根據(jù)調查結果起擬調薪方案；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；
BP：統(tǒng)計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統(tǒng)計考勤，并根據(jù)績效考核核算工資、發(fā)放工資、出具工資條等；統(tǒng)計薪資變化情況等。
HR向HRBP成長與蛻變
并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設定不影響
HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業(yè)導向轉變?yōu)闃I(yè)務導向，傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務，而是往往習慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務部門輸送什么。
HRBP模式側重需求導向，業(yè)務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什么給什么”的思路，轉變?yōu)椤捌髽I(yè)需要什么，我給什么”的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向。
那么HR如何才能推動業(yè)務發(fā)展？如何找到能讓自己獲得核心成長的機會，然后去把握這個機會？
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