“做人，做企業(yè)，你一定要去思考，我的未來(lái)是什么，我的未來(lái)在哪里？”
即使已經(jīng)步入億萬(wàn)富翁的行列，40出頭的李立新仍在“上下而求索”。
性格支配行動(dòng)。
事實(shí)上，回顧李立新的創(chuàng)富史，又何嘗不是一個(gè)不斷自我超越的過(guò)程。
1986年，19歲的李立新高中畢業(yè)后即到鄞縣賣(mài)面橋文化用品廠任供銷(xiāo)員，經(jīng)過(guò)4年打拼，有著出色銷(xiāo)售能力的他年薪就達(dá)到了1萬(wàn)元，并被提升為公司的銷(xiāo)售經(jīng)理；2年后，李立新帶著6年的全部積蓄下海，賣(mài)的還是文化用品，靠著自己天生的推銷(xiāo)才能和6年在市場(chǎng)上的摸爬滾打經(jīng)驗(yàn)，他很快就掘到了人生的第一個(gè)100萬(wàn)。
1993年，看好塑膠行業(yè)“錢(qián)景”的李立新又轉(zhuǎn)行，成立了立利時(shí)塑膠有限公司。10多年后，他毅然將當(dāng)年的小作坊變成了亞洲最大的家用塑膠制品基地。2009年，利時(shí)集團(tuán)的銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)55億元。
如果不是在兩會(huì)期間兜售寧波模式，人稱(chēng)“日用塑料大王”的李立新恐怕還在“潛水”。
不過(guò)，當(dāng)他開(kāi)始活躍在公眾視野中的時(shí)候，他已經(jīng)染指兩家上市公司，也在給自己不斷添加新的身份，比如商業(yè)新銳、股權(quán)投資者，利時(shí)集團(tuán)也完成了“家用品＋商業(yè)連鎖＋投資”的“三駕馬車(chē)”布局。
“日用塑料品大王”如何不敗？
說(shuō)到利時(shí)的成長(zhǎng)史，幾個(gè)美國(guó)人在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上起到了關(guān)鍵作用，而他們也是利時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)不斷進(jìn)取的見(jiàn)證人。
1994年，李立新從一個(gè)叫柯?tīng)柕娜四抢锬玫绞讉�(gè)海外訂單，順利將產(chǎn)品賣(mài)到美國(guó)市場(chǎng)；3年后，他又跟一個(gè)美國(guó)最大的家庭用品進(jìn)口商Rick達(dá)成合作，把利時(shí)產(chǎn)品推入美國(guó)主流市場(chǎng)，利時(shí)的年銷(xiāo)售額也迅速增至數(shù)千萬(wàn)美金。
2000年，李立新將利時(shí)約30％的年利潤(rùn)支付給一個(gè)叫馬文的美國(guó)人作年薪，邀請(qǐng)對(duì)方擔(dān)任利時(shí)的總裁，負(fù)責(zé)組建海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2004年，利時(shí)的銷(xiāo)售額突破15億元。
2005年，李立新收購(gòu)了香港主板上市的通達(dá)工業(yè)（00052.HK）29％的股份，他曾毫不諱言的表示，收購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)主要是看好對(duì)方在全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
海外市場(chǎng)一步步成為利時(shí)集團(tuán)的主要戰(zhàn)場(chǎng)，利時(shí)90%以上的產(chǎn)品出口到歐美國(guó)家。
但坐穩(wěn)亞洲家用塑膠用品的第一把交椅后，利時(shí)的增長(zhǎng)速度不比從前，開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)期。
而2007年國(guó)際金融危機(jī)的發(fā)生，又導(dǎo)致海外傳統(tǒng)塑膠制品市場(chǎng)的需求急劇下滑，價(jià)格也大幅萎縮。
雖然通過(guò)為沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等世界零售巨頭做供貨商，利時(shí)的塑料家用品賣(mài)到了全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但它始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游，只能賺取微薄的加工費(fèi)。
再加上國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力成本上漲、外匯損失等因素，利時(shí)的塑膠制品出口業(yè)務(wù)面臨一系列不利因素。
從2008年下半年開(kāi)始，利時(shí)先后投入1.2億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，做到平均每周有2款以上的新品面世；同時(shí)，還與清華大學(xué)開(kāi)展合作，在產(chǎn)品的功能上、外觀上和材質(zhì)上不斷提升，因而提高產(chǎn)品附加值和平均售價(jià)。
李立新思考的還不僅僅是如何應(yīng)對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的問(wèn)題。他希望朝著“微笑曲線”的上端走，做好研發(fā)、品牌，加強(qiáng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
轉(zhuǎn)型零售
事實(shí)上，早在2004年，李立新已經(jīng)在轉(zhuǎn)型問(wèn)題上接受過(guò)“高人”指點(diǎn)。
是年6月，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉到寧波民企做調(diào)研。在利時(shí)集團(tuán)考察時(shí)他就告訴李立新，“寧波民營(yíng)企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一的領(lǐng)域打主意不行，不應(yīng)僅滿(mǎn)足于為零售巨頭做一個(gè)排隊(duì)的供應(yīng)商，還要在商業(yè)這四分之三的領(lǐng)域想辦法，爭(zhēng)取那四分之三的利益。”
李立新如夢(mèng)初醒，開(kāi)始思考新的方向。
李立新把美國(guó)的富豪榜拿出來(lái)研究，求解什么東西是自己的未來(lái)，并且是適合自己做的。
他發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的富豪多來(lái)自三大行業(yè)：軟件、能源和零售。
細(xì)數(shù)世界的零售巨頭，讓李立新吃驚的是，沃爾瑪家族的資產(chǎn)超過(guò)比爾 蓋茨；德國(guó)首富阿爾布萊希特兄弟是開(kāi)連鎖的“貧民超市”的；瑞典宜家（IKEA）的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德個(gè)人資產(chǎn)也可與比爾 蓋茨相媲美。
另外，李立新發(fā)現(xiàn)這樣一些數(shù)據(jù)：發(fā)達(dá)國(guó)家的第三產(chǎn)業(yè)占比重達(dá)到75%，連印度都有50%以上，而中國(guó)只有40%。中國(guó)還缺少本土的零售巨頭，無(wú)論是百貨還是超市。
而他自己又不乏做零售的先天條件：已經(jīng)有給家樂(lè)福、沃爾瑪做供應(yīng)商的多年經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是自己有商品。做零售于他而言，不過(guò)是一種業(yè)務(wù)延伸。
于是，2005年，他決定將商業(yè)零售作為自己未來(lái)的一個(gè)新方向。
“進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，最快的方式是并購(gòu)”，實(shí)業(yè)起家的李立新試著使用資本工具。
2005年，李立新競(jìng)拍了寧波新江廈股份有限公司（新江夏）5％的股權(quán)，2006年，利時(shí)100％擁有這家股份公司。
而彼時(shí)，新江夏下面的新江夏百貨算得上寧波最好的百貨店，關(guān)鍵是，新江夏有一批經(jīng)營(yíng)百貨、連鎖超市的專(zhuān)業(yè)人才。
2005年底，利時(shí)又出資4000多萬(wàn)，購(gòu)入南寧百貨（600712）18.49％的股權(quán)，成為其第二大股東。
李立新又把新江夏分拆成3個(gè)公司，即3個(gè)子業(yè)：百貨店，連鎖超市和大型購(gòu)物中心。
與眾不同的是，李立新把目標(biāo)放在中國(guó)的三、四線城市，“人家不愿意去的地方，我去，并且我搞的檔次最高，規(guī)模最大，人氣馬上就來(lái)了”。
截至目前，利時(shí)的百貨店已經(jīng)達(dá)到10家，連鎖超市也超過(guò)40家，商業(yè)零售產(chǎn)生的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)占到利時(shí)集團(tuán)整個(gè)銷(xiāo)售的約60％。接下來(lái)，他決定以快取勝，迅速布局。
但目前盯上農(nóng)村市場(chǎng)的人可能還有更多。
另外，網(wǎng)購(gòu)的潮起也已經(jīng)給眾多行業(yè)的實(shí)體店帶來(lái)沖擊，包括百貨，甚至已經(jīng)有一些百貨店也在蠢蠢欲動(dòng)地嘗試“觸網(wǎng)”。
李利新并不否認(rèn)網(wǎng)上購(gòu)物是發(fā)展趨勢(shì)，但他也仍認(rèn)為，百貨店是網(wǎng)絡(luò)所取代不了的，尤其是非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者需要去親自體驗(yàn)。
但百貨業(yè)的特性使從業(yè)者在商品管理，供應(yīng)商管理、物流配送、客戶(hù)關(guān)系管理等方面承受著巨大挑戰(zhàn)。而接下來(lái)，李立新決定自己要花精力去做的有兩大塊：商品結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
試水股權(quán)投資
在利時(shí)的官方網(wǎng)站上，“家用品＋商業(yè)連鎖＋投資”成為利時(shí)的“三駕馬車(chē)”。
截至目前，利時(shí)股權(quán)投資方面已經(jīng)幾次出手，先后參與了鄞州銀行、財(cái)通證券、寧波首家民間村鎮(zhèn)銀行、寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)印刷公司等十幾個(gè)項(xiàng)目的股權(quán)投資。
據(jù)李立新說(shuō)，投資效果還不錯(cuò)。以寧波日?qǐng)?bào)的印刷公司為例，“投了沒(méi)幾千萬(wàn)，一年利潤(rùn)分紅就約有1000萬(wàn)”。
但從這些項(xiàng)目組合上，似乎很難看出李立新在股權(quán)投資方面的章法。
“主要還是找熟悉的，不熟悉的誰(shuí)讓你投啊”，李立新說(shuō)，他目前投的很多項(xiàng)目都是朋友介紹的。
不過(guò)，目前，他主要看好新能源和新媒體、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。就在5月11日采訪當(dāng)天，李立新才剛?cè)フ劻艘粋�(gè)油水分離的項(xiàng)目，他很看好。
雖然“不懂技術(shù)”，也可能“看不懂新媒體”，李立新說(shuō)他有自己的辦法。
其一，他采用分批支付投資款項(xiàng)；其二，參股而非控股；其三，利潤(rùn)對(duì)賭，他會(huì)跟企業(yè)在協(xié)議里寫(xiě)清楚，萬(wàn)一利潤(rùn)不達(dá)標(biāo)，他的股權(quán)比例就會(huì)相應(yīng)增加。
但對(duì)于投資人而言，最重要的或許不是對(duì)賭獲贏，一旦項(xiàng)目失敗，100％持股又能如何？
“這個(gè)就沒(méi)辦法了”，李立新說(shuō)，這就是一個(gè)判斷，誰(shuí)能夠看對(duì)未來(lái)誰(shuí)就贏了。
為做股權(quán)投資，李立新還專(zhuān)門(mén)組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，“具體都是由財(cái)務(wù)總監(jiān)談”，最后李立新做一個(gè)判斷。
不過(guò)，目前股權(quán)投資的體量在利時(shí)集團(tuán)的“比例不大”，資金來(lái)源也多是利時(shí)實(shí)業(yè)凈利潤(rùn)，“也有一些并購(gòu)項(xiàng)目帶過(guò)來(lái)的資金”。
2010年4月20日，通達(dá)工業(yè)（00052.HK）公告稱(chēng)，李立新已經(jīng)控股公司將利時(shí)的部分資產(chǎn)注入上市公司平臺(tái)，由此，李在通達(dá)工業(yè)的股份比例上升至53.1％，成為控股股東。
李立新告訴記者，注資完成后，通達(dá)工業(yè)這個(gè)上市公司的平臺(tái)將得到充分利用，未來(lái)非金融、非零售類(lèi)的股權(quán)投資業(yè)務(wù)將通過(guò)這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行。
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