經�？吹揭恍┞殘鋈耸�，甚至有的都已經是級別比較高的中高級管理者了，他們都有一個同樣的“困惑”：要不要在老板面前表現自己的“聰明才智”？顯得比領導高明會不會影響自己的職業發展和職場成功？
其實，在我看來，這個問題并沒有觸及到問題的本質。問題的本質在于：是否準確理解了走向成功的真正途徑！那么，真正成功的人，他們是怎么實現自己的職業成功的？在我看來很簡單，就一句話：運用自己的聰明才智，幫助別人（特別是幫助你的上司）成功。
如果我們就此達成了共識，那么，前面提到的那些職場人士（甚至是一些中高層管理者）的所謂職場困惑其實就不成其為困惑了。因為，問題的答案顯而易見：不是要不要展示自己的聰明才智的問題。而是如何展示？為了什么而展示？是為了顯得自己聰明而展示？還是為了幫助領導（或同事）的成功而展示？
下面網友的這個困惑就是一個典型的代表。試簡析之。
主題：要不要顯得比上司高明？
多數領導總是愿意顯示出在處理一切重大事情上都比其他人高明，所以作為職員的我們若是偶爾“高明” 下會不會討人嫌？或者招惹同僚和上司的嫉妒？
大多數人對于在運氣上被人超過并不太介意，卻沒有一個人喜歡在智力和能力上被別人超過，而你時常流露出的“聰明”和“創意”會讓別人產生不悅。因此，對尋常的優點不必過于掩蓋，而在智力上絕對不要嘩眾取寵，刺激你的上司，因為智力是人格特征的“廣告牌”，是上司最大的面子，冒犯了它無異于犯下“彌天大罪”。如果團隊中每個人都抱有這種思想，后果將會是多莫可怕，所有的事情都有領導來出謀劃策，一旦領導給出解決方案，沒有人可以給出更好的方案，長此以往，團隊恐怕也就沒有存在的意義了吧。
作為最基層的員工，你要不要比你的上司高明？
我的觀點
1. 真正取得大成功的人，都是真正有大智慧（而不是耍小聰明）的人。他們不會把職場簡單地當作一個“你輸－我贏”的“零和游戲”場所。他們會有更大的胸懷、更寬廣的事業視野、他們不計較“一城一池”或“一時一事”的得失，他們會努力著眼于“把蛋糕做大”，而不是僅僅著眼于“多切一塊蛋糕”。他們會盡可能的把所有的工作做成“win-win”（雙贏）結果。
2. 真正能夠取得成功的人，都是懂得首先要如何幫助領導成功的人。以我自己為例，我在松下做總助的時候，曾經推動過很多事情的順利開展。但是，每次開展一項重大工作之前，我都站在老板的立場上思考問題及解決方案，并在推動決策做出前，和我的老板——久保田和夫先生做一些前期的（甚至看上去漫不經心的、請教式的）溝通。而時候我也往往發現，老板在正式的決裁會議上發言時，經常在事實上采納我的觀點（盡管大家都以為是老板的觀點，并因此認為老板很聰明）。但是，這樣做其實對我的職業發展非常有助益：一個是能夠有機會親身踐行自己的管理理念并參與管理實踐、積累管理經驗（因為，方案最初是我向老板提出的，一般都會交由我來領導和推進）；另外的一個好處是，因為幫助了領導成功，所以，領導會對我更加的信任，并且會在未來給我更多的發展機會和空間（不一定非得是升職的空間）。
3. 在我看來，領導力的本質就是：影響力。而它的核心作用就是向員工（甚至是你的老板提供）提供內在驅動力，讓他自發自愿地按照你的意見、建議、思路來行事。美 國前總 統哈里·杜魯門曾經把領導力定義為讓別人做他本來不一定想做的事情,而且喜愛這樣做。如果你真的足夠聰明和智慧，確實做出了好的方案或決策，那么培養和具備這種領導力（即：影響力）就顯得更加重要了！
4. 正像《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所說的:如果你把領導力看作是提高你個人利益的操縱手段或魅力行為,那人們有充分的權利懷疑一切。更談不上佩服你、追隨你、成就你。《中外管理》雜志曾經在訪談中問美國“領導與領導學會”主席弗朗西斯·赫塞爾本：“為什么你能夠讓這么多杰出的人物去做他們原本不一定要做的事？”她的好友吉姆·柯林斯替她做出了回答：“最重要的一個原因就是,弗朗西斯的雄心壯志不是為她自己,而是為整個組織,這也是所有最佳管理者的共同特點。否則,世界上最優秀的人為什么要把自己的創造力和能量用來增加一個自我中心式領導的個人榮耀呢?”
5. 當然，修煉成一個卓越的領導人，有很長的路要走。也不是一兩句話可以談論的完的。但是，如果想取得職場的成功，你就要有效管理自己“人性中的弱點”（比如，總想表現自己、總想覺得自己比別人強等等），并努力具備一些最基本的邁向卓越領導人的基本理念和素養。而其中最重要的兩條就是：
① 真正成功的人，一定是能夠幫助別人成功的人；
② 真正智慧的人，一定是能夠發揮別人智慧的人；
6. 想在職場取得巨大成功，要想成為一名卓越的領導者，是一件艱難的事情（常常要和自己本性中的弱點斗爭），所以說，卓越之路，知易行難。但是，只要方向對了，還怕路途遙遠嗎？
文章轉載請注明轉自《門窗幕墻英才網》
