一個企業是否充滿生機，正常高效地經營，評價是很重要的人事管理手段。松下電器（中國）公司董事長張仲文認為，評價的核心是過程管理，不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少。年初下指標，年末核算的做法，日資企業一般不采用。
評價對象主要是決策層、管理層和執行層，對管理層的評價是其中重要一環。不少日資企業對管理層是從以下五個方面進行考核和評價的：☆統率力在日資企業，評價管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地修改。我曾經在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說：“就是作計劃。”
預見力
再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。如果問一個部門經理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么問題都沒有了。”那就真的讓人不放心了。
松下（中國）公司的前任經理曾長期在松下幸之助手下工作，在管理風格上深得松下真傳，他經常說：“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。
協調配合力
各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。
我們公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當然這個人被辭退了�，F代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好。現在企業面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態的，中間出現縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。
培育部下的能力
松下公司有一個規定，權力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有51個人，每個人都能代表這個科出動談業務，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。
全局觀和創新力
這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規。
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