身為格蘭仕集團董事長，“德叔”現(xiàn)在已經(jīng)十分輕松。即使偶爾出差看看市場，他也只是作為一種鍛煉。“現(xiàn)在應該是讓年輕人去干的時候了。”梁慶德說。
但這位已逾古稀之年的格蘭仕創(chuàng)始人，座駕居然是一輛路虎越野。他經(jīng)常端坐在副駕駛的位置，體驗那種奔馳的愉悅。或許正是這樣的激情和雄心，才締造了把一家生產(chǎn)雞毛撣子的小廠變成世界微波爐大王的傳奇故事。
2008年，格蘭仕奇跡仍在繼續(xù)。在全球性金融危機下，采用OEM或ODM產(chǎn)業(yè)模式的格蘭仕，出口額占集團銷售額的70%，此外在中國市場，微波爐產(chǎn)品同比增長56%，空調(diào)產(chǎn)品同比增長125%，小家電產(chǎn)品同比增長300%。而另一邊，與之共同創(chuàng)造了著名“順德模式”的科龍、威力、萬家樂，卻早已經(jīng)隨著歷史潮流而淡出。
順德模式
梁慶德是“可怕的順德人”。1978年7月，中國改革開放前夜，位于順德的“三來一補”企業(yè)大進制衣廠開工，成為中國引進外資的破冰創(chuàng)舉，中國的外向型經(jīng)濟由此起步。同樣在這一年，梁慶德在順德桂洲鎮(zhèn)細河邊的荒灘上搭了幾個窩棚，領著十幾個人收購雞鴨毛做成雞毛撣子，拿到城里去賣。后來，他成立了桂洲羽絨廠，逐漸發(fā)展成為國內(nèi)羽絨加工行業(yè)的翹楚。
1992年1月29日，鄧小平視察順德科龍，發(fā)表了著名的“發(fā)展才是硬道理”的重要講話。這年6月，格蘭仕成立，并在1993年以微波爐為起點投身家電業(yè)。因為羽絨制品市場還能帶來不少利潤，梁慶德的“壯士斷腕”在當時還引發(fā)了不小爭議。
那是一個崢嶸年代。順德大道從南到北10公里的車程內(nèi)，云集了5個中國馳名商標——科龍、容聲、美的、萬家樂、格蘭仕。關于中國家電業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群地，“南有順德、北有青島”成為普遍共識。1994年1月，順德碧桂園[2.19-3.52%]學校在《羊城晚報》連續(xù)3次刊登以“可怕的順德人”為題的懸念廣告。“可怕的順德人”創(chuàng)造的順德模式，引起了全國高度關注。
至今，草根經(jīng)濟還占到了順德經(jīng)濟總量的70%。2008年，一份關于“珠三角模式”的報告總結(jié)到：“無論是1980年代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟還是1992年之后的民營經(jīng)濟，無論是制造業(yè)還是商貿(mào)流通業(yè)，順德產(chǎn)業(yè)的最大特點，是立足于本土創(chuàng)業(yè)、在本土草根生長起來的經(jīng)濟力量，加上順德人捕捉機會的能力，這些是順德經(jīng)濟在市場形勢千變?nèi)f化之中，自動調(diào)適自己的最根本動力。這一點順德模式與東莞模式最為不同。”
梁慶德身上多次展現(xiàn)了這種“可怕的順德人”的調(diào)適能力。1994年，一場百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格蘭仕廠區(qū)，洪水從一個不起眼的老鼠洞壓下來，不到10分鐘就把工廠全部淹沒。梁慶德做出的第一個決定，是借錢給每個員工發(fā)了三個月工資，讓他們自由選擇，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工廠復工。此舉大大地穩(wěn)定了軍心。水退后3天，第一條生產(chǎn)線開工；3個月后，全面恢復生產(chǎn)；當年底，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量突破10萬臺，躋身行業(yè)第一。后來，格蘭仕又成功地解決了家族企業(yè)制度中的最大矛盾——所有者與管理者之間的利益分離問題。梁家的親戚首先離開格蘭仕。當初一起打天下的老兄弟們也住在離公司不遠的一個“小型社區(qū)”，通過公司的制度安排，可以分紅而不參與管理。
與中國制造業(yè)的成長路徑一樣，格蘭仕是通過凌厲的價格戰(zhàn)與規(guī)模經(jīng)濟實施總成本領先戰(zhàn)略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格蘭仕把微波爐價格狂砍40%，行業(yè)門檻被格蘭仕提升至年產(chǎn)1200萬臺的規(guī)模。作為最大贏家，格蘭仕微波爐的全球市場占有率高達五成左右。
但梁慶德并不贊同外界賦予格蘭仕“價格屠夫”的稱號。“價值和價格是一個問題的兩個方面。格蘭仕一直打的是價值戰(zhàn)，讓商品性能越來越好，價格越來越低。這本身是一種積極的態(tài)度。松下幸之助說要把家電做得像自來水一樣，我們比松下做得到位得多。”
格蘭仕的海外市場一直集中于歐洲和美國。由于金融危機，這兩個最大市場現(xiàn)在遭受重創(chuàng)，去年8月，格蘭仕開始向全球139個國家全方位突擊。“格蘭仕一開始就是市場化的企業(yè)，生存能力是靠市場磨礪出來的。這和權(quán)力經(jīng)濟下的企業(yè)的做法完全不一樣。”梁慶德說。
苦行僧的毅力
據(jù)說，每當企業(yè)遇到困難時，信佛的梁夫人都給予梁慶德極大的力量。她會給丈夫講一些佛理，比如“苦難就是財富，大難必有大福”。而梁慶德也為格蘭仕拿出了一個佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。
1996年，全民“股瘋”，梁慶德保持了冷靜，讓格蘭仕順利度過了1997年亞洲金融[2.760.00%]危機。2008年以前，中國再次出現(xiàn)房地產(chǎn)熱和股市熱，幾乎所有知名的家電企業(yè)都沒能擋住誘惑。當時，銀行給格蘭仕的授信額度高達68億元，格蘭仕只用了一個零頭。有不少人勸梁慶德趁機撈一把外財，為此，格蘭仕曾經(jīng)開過一個專門會議，公司高層爭執(zhí)得很厲害，最后還是被梁慶德一票否決。因此，即使面對2008年下半年的全球性金融危機，格蘭仕仍然有足夠的現(xiàn)金流。“搞實業(yè)最怕的就是大家進入浮躁的情緒中，一旦浮躁很容易讓企業(yè)走向不歸路。”他承認，“但在全民瘋狂的情況下，做苦行僧是要靠毅力的。”
仔細研究格蘭仕的經(jīng)營歷史就會發(fā)現(xiàn)，格蘭仕習慣在市場過熱的時候按兵不動，在市場趨冷的時候開始進攻。“企業(yè)有兩類，一類是1塊錢當10塊錢來用，當金融危機來臨時，由于銀根收緊，企業(yè)應該收縮戰(zhàn)線，以確保自己的主業(yè)；還有一類是10塊錢只用2塊錢，當金融危機來臨時，資產(chǎn)大跌，就是企業(yè)低成本擴張的最佳時期。”梁慶德說，“這兩類企業(yè)不存在優(yōu)劣之分，只是戰(zhàn)略風格不同。但毫無疑問，格蘭仕屬于后者。”
作為格蘭仕的精神領袖，這種市場策略激進、內(nèi)部經(jīng)營保守的風格與其說是企業(yè)的文化基因，不如說是梁慶德的個人秉性。1993年開始的順德產(chǎn)權(quán)改革，目標之一是集中財力扶持科龍、美的、格蘭仕等旗艦企業(yè)。何享健讓美的成為順德產(chǎn)權(quán)改革的首批試點企業(yè)，而為改制的“方向性”問題，梁慶德卻與桂洲鎮(zhèn)政府足足僵持了4個多月，“壓力很大，徹夜失眠”。當時，順德企業(yè)改制有四種選擇：中外合資、全員持股、公私聯(lián)營、租賃經(jīng)營。梁慶德選擇的是“公私聯(lián)營”，因為這樣的經(jīng)營方式“安穩(wěn)”。
最新的消息是，格蘭仕有意“抄底”海外的白色家電產(chǎn)業(yè)。目前已經(jīng)有多家海外中介機構(gòu)為格蘭仕尋覓對象，也有一些投資公司主動接觸格蘭仕，商洽轉(zhuǎn)讓手中的海外家電巨頭股權(quán)。但按照梁慶德的說法，格蘭仕對外收購仍保持謹慎態(tài)度，只會針對白色家電領域，也只會考慮收購對方的品牌、生產(chǎn)線和專利技術等，對于工人和債務則不會接收。正因為這一點，格蘭仕與幾家海外企業(yè)的談判都異常艱難，但梁慶德說，格蘭仕不能為了收購而收購，堅持寧愿不收也不妥協(xié)，“否則可能把自己拖進黑洞”。
與其做500強的企業(yè)，不如做500年的企業(yè)
除了“德叔”這個親切的稱呼外，梁慶德還有一個名號——廣東十虎之一。在這位喝紅酒都豪放開懷的第一代民營創(chuàng)業(yè)者身上，有著同時代草根企業(yè)家們的共同特征：講義氣，有人情味，在企業(yè)具有極高威望。
讓外界津津樂道的是，當年為了進軍微波爐行業(yè)，梁慶德帶兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了一批專家，使他們拋棄了上海優(yōu)越的工作和生活條件轉(zhuǎn)投格蘭仕。后來格蘭仕第一次改制時，因為看不到賺錢的方向，一些副總包括總工程師都不愿意出錢購買公司股份，梁慶德貸款買下其他員工不愿意買的股份。但當格蘭仕有了良好盈利能力后，梁慶德又把自己買的股份拿出一部分來分給大家。
在相當長的時間里，“親情文化”極大調(diào)動了格蘭仕員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，但從管理的角度來說，人治帶來的潛在問題也隨著企業(yè)的擴大而成為桎梏。梁慶德承認，格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初真正追求的不是創(chuàng)業(yè)，而是創(chuàng)富。隨著企業(yè)不斷做大，目標才一步步從掙錢回歸到做事業(yè)。2004年，他發(fā)布了一個十分宏偉的目標：與其做500強的企業(yè)，不如做500年的企業(yè)。
就在這一年，熱播電視連續(xù)劇《漢武大帝》尤其得到了順德企業(yè)家們的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏觀調(diào)控和原材料漲價的雙重影響，以生產(chǎn)制造領域居多的順德企業(yè)普遍面臨方向的迷失。梁慶德回憶說，印象最為深刻的是漢武帝重用馬夫衛(wèi)青抗擊匈奴一幕，由此帶來的啟示是，搞營銷一定要選準人，不唯學歷不唯出身只講能力，把能打營銷硬仗的人放在一線。
2005年，格蘭仕進行了建廠27年來最大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，核心是把公司做小，分權(quán)放權(quán)。由此，一個格蘭仕集團裂變?yōu)?4家子公司，職業(yè)經(jīng)理人開始被大量引入。剛開始，格蘭仕請過一名韓國籍技術高管，并配了5名左右的中國技術員工，但效果不好。后來他們就調(diào)整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。目前，格蘭仕在日本就有8個獵頭公司在為其服務。
無論是高價聘請還是抄底人才，格蘭仕的評估原則是，是否縮短了與世界優(yōu)秀企業(yè)的距離。再加上2001年“小梁總”梁昭賢以CEO的頭銜接過父親的經(jīng)營權(quán)杖，格蘭仕現(xiàn)在基本搭建了父子兩代與職業(yè)經(jīng)理人和諧共處的氛圍。從家族企業(yè)成長起來的格蘭仕，開始符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度，即當企業(yè)壯大到一定程度，就不需要最高管理者親歷親為，而是通過組織力和制度、規(guī)范、流程，用一個團隊來運行整個企業(yè)。”
或許可以認為，“德叔”已經(jīng)達到了基本靠“道行”來運營公司的最高境界。于是，經(jīng)營之外，作為第一代民營企業(yè)家，梁慶德正在逐步將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗傳授出去。100多屆格蘭仕案例研修班中，學員包括1萬多名大小企業(yè)負責人。這種“授人以漁”的做法，不但有利于更多中國企業(yè)家的成長，更或許孕育出中國新商業(yè)文明的萌芽，按照梁慶德欣賞的《道德經(jīng)》里的話說：以其不自生，故能長生。
文章轉(zhuǎn)載請注明轉(zhuǎn)自《門窗幕墻英才網(wǎng)》
